Wie wil in de ondernemingsraad?
Elke organisatie met 50 of meer medewerkers is wettelijk verplicht om er een ondernemingsraad op na te houden. Zo’n ondernemingsraad wordt gekozen door het personeel en vertegenwoordigt het personeel naar de directie. Een ondernemingsraad heeft wettelijke bevoegdheden. De directie moet bepaalde voorgenomen besluiten aan de OR voorleggen en kan de visie van de OR niet zo maar naast zich neerleggen.
Ondernemingsraden hebben niet altijd een goede naam. Medewerkers ervaren de OR vaak als een ver van mijn bed show. Ze horen er weinig van en ze hebben de indruk dat de OR niet veel goeds doet. Ze verdenken OR-leden ervan dat ze er meer voor hun eigen belang zitten en dat ze veel vergaderen en nogal formalistisch bezig zijn. Over het algemeen kost het veel moeite om voldoende medewerkers te vinden die in de OR zitting willen nemen. Vooral hoger opgeleide werknemers vinden ondernemingsraden en vakbonden niet zo nodig. Zij kunnen zelf wel voor hun eigen belangen opkomen.
Aan de andere kant: als er serieuze problemen komen in de organisatie dan kijkt men toch naar de OR. Wat vindt die ervan? Gaat die er iets aan doen? Bijvoorbeeld wanneer de directie het personeel bruuskeert of wanneer er een grote reorganisatie komt of wanneer een hele afdeling ‘ge-outsourced’ wordt of als het erg slecht gaat en de organisatie flink moet inkrimpen.
Directies zijn ook niet altijd enthousiast, want de OR stelt hinderlijke vragen. Dat houdt de besluitvorming op en er spreekt vaak wantrouwen uit ten aanzien van de motieven van de directie. Dat is niet prettig. Bovendien zijn de OR leden vaak niet zo deskundig, waardoor ze onuitvoerbare voorstellen doen en eindeloos om meer informatie blijven vragen, die niet beschikbaar is of veel te precair om met de OR te delen. Aan de andere kant kan de directie alle steun gebruiken als er belangrijke beslissingen genomen moeten worden. Dan is het prettig om aan de medewerkers te kunnen melden, dat de ondernemingsraad achter het beleid staat.
Kortom het knarst en piept in de medezeggenschap. Niemand is er echt blij mee, maar ook niemand wil er helemaal vanaf. We willen toch wel dat er enig tegenwicht geboden wordt aan de directie. Overal waar macht is willen we dat die macht niet ongebreideld is. In de politiek hebben we daarvoor ‘checks and balances’ ingebouwd. Dat willen we in bedrijven ook graag zien. De ontwikkelingen bij de banken, bij andere financiële instellingen en bij nog veel meer organisaties illustreren maar weer eens dat dat nodig is. Tegenwicht bieden gaat echter niet vanzelf. Het kost inzet. Ook is het nodig het op een handige manier vorm te geven. Een manier die zo veel mogelijk kansen biedt, dat het ook werkt.
Hoe is de ondernemingsraad er eigenlijk gekomen? Had dat niet anders gekund? Aan het ontstaan van de OR is een lange voorgeschiedenis vooraf gegaan. In de negentiende eeuw is de Nederlandse economie in snel tempo veranderd. In het begin van die eeuw bestonden de economische activiteiten vooral uit landbouw, veeteelt, handwerk en handel. Door de uitvinding van de stoommachine en de toepassing daarvan in het productieproces kwam daar snel verandering in. De industriële revolutie bracht een nieuwe, gemechaniseerde productiewijze, waardoor massaproductie en een hoge productiviteit mogelijk werden.
Door de mechanisatie waren echter beduidend minder arbeidskrachten nodig. De industriëlen konden de werkenden dankzij de vrije marktwerking dan ook afschepen met een hongerloon. De gevolgen waren desastreus: te snelle groei van de steden, woningnood, miserabele werktijden en arbeidsomstandigheden, kinderarbeid, kindersterfte en bittere armoede. Het leek wel of enkele industriëlen de arbeiders als vee hielden. De ten hemelschreiende toestanden van de Industriële Revolutie zijn een trauma geworden en een schrikbeeld van hoe de vrije en liberale markt uit de hand kan lopen als er geen ‘checks and balances’ zijn.
Ik maakte zojuist de vergelijking met vee, toen ik het had over de manier waarop in de negentiende eeuw met fabrieksarbeiders werd om gegaan. De eigenaars van de fabrieken behandelden hun medewerkers als vee, of erger. In dat licht is het veelzeggend dat in 2005 een boek verscheen met als titel ‘Intensieve Menshouderij; Hoe Kwaliteit oplost in rationaliteit’ van Jaap Peters en Judith Pouw. Zij beschrijven hoe in deze tijd weer sprake is van een systematisch wegnemen van vrijheidsgraden van medewerkers op de werkvloer, terwijl het topmanagement/het regime zich juist steeds meer vrijheidsgraden toe-eigent. Natuurlijk is dat lang niet zo erg als de toestand in de negentiende eeuw, maar ook nu weer vinden eigenaren en managers van bedrijven zichzelf kennelijk belangrijker dan hun medewerkers en hun klanten.
In 2010 verscheen ‘Zijn zij gek of ben ik het?’ van Wim van Dinten en Imelda Schouten. Zij beschrijven de vervreemding van burgers en klanten tegenover overheid en bedrijven. Deze vervreemding ontstaat doordat het management van organisaties steeds meer gericht raakt op intern bedachte systemen en cijfers om ‘in control’ te zijn. Klanten worden niet meer gezien als unieke mensen van vlees en bloed, maar als datastrengen in computersystemen. Zij moeten zich aan de bedrijfssystemen aanpassen. Ook medewerkers worden gebonden aan deze interne systemen door middel van regelgeving, protocollen, checklists, rapportages en bureaucratie. De top van de organisatie weet niet meer wat er voor de mensen – hun (potentiële) klanten – echt toe doet en ze selecteren medewerkers voor wie dat ook geen prioriteit is.
Hier tegenover kunnen ondernemingsraden een positieve rol spelen. Ze zijn er dus niet alleen om de macht te breidelen. Ze zijn er ook om goede oplossingen aan te dragen. Ondernemingsraden bestaan voor het grootste deel uit uitvoerende medewerkers. Die staan dagelijks in contact met burgers, klanten en cliënten. Dat zijn dus de mensen waarvoor de organisaties bestaan. De mensen waar de organisaties uiteindelijk afhankelijk van zijn. Deze uitvoerende medewerkers kunnen hun directie vertellen, wat er voor hun klanten toe doet. Zij kunnen dus ook vertellen welke maatregelen helpen om hun klanten diensten te bewijzen die daarbij aansluiten en welke niet.
Een ondernemingsraad kan in goed gezamenlijk overleg met de directie komen tot de beste oplossingen voor de organisatie. Onlangs mocht ik de Centrale Ondernemingsraad begeleiden van een christelijke zorgorganisatie met 3.500 medewerkers. Door maatregelen van de Rijksoverheid moeten ingrijpende veranderingen doorgevoerd worden bij deze organisatie. Vanuit zijn kennis van wat er in de praktijk van het werk gebeurt en er toe doet voor de unieke cliënt heeft deze COR nauw samengewerkt met de directie om ervoor te zorgen dat de organisatie doet wat zij moet doen: zorgen voor concrete mensen van vlees en bloed. Zo kan het werken.
